Fernando Zara

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O contestador e fundador da marca Patagônia fala a respeito da quebra de regras – e sobre como foi criar a mais iconoclasta empresa de roupas para aventura.

Deixe a minha galera surfar.

MBA SUSTENTÁVEL: Yvon Chouinard no Parque Nacional Gran Teton, no estado norte-americano de Wyoming

 

 

 

 

 

Será que você consegue levar uma empresa ao sucesso quando não suporta quase nada ligado à tradicionalidade dos negócios e tudo o que isso representa? Você consegue se for Yvon Chouinard. Num trecho exclusivo do seu guia de gerenciamento, o livro Let My People Go Surfing (publicado nos EUA em outubro de 2005 e sem tradução no Brasil), o contestador e fundador da marca Patagônia fala a respeito da quebra de regras – e sobre como foi criar a mais iconoclasta empresa de roupas para aventura.

 

“Sou um homem de negócios há quase 50 anos. É para mim tão difícil pronunciar estas palavras quanto para alguém admitir que é um alcoólatra ou advogado”.

Eu nunca respeitei a profissão.

Os negócios têm de admitir a maior parte da culpa por serem inimigos da natureza, por destruírem culturas dos nativos, por tirarem dos pobres e darem aos ricos e por envenenarem a terra com os efluentes de suas fábricas. Ao mesmo tempo, negócios podem produzir comida, curar doenças, controlar populações, empregar pessoas e, em geral, enriquecer nossa vida. E podem fazer essas coisas boas e gerar lucro sem vender sua alma.

Minha empresa baseada na cidade de Ventura, Califórnia (EUA), a Patagônia Inc., produtora de equipamentos e roupas para atividades outdoor, é um experimento em curso. Fundada em 1973, ela existe para desafiar a sabedoria convencional e apresentar um novo estilo de empreendimento responsável. Acreditamos que o modelo aceito de capitalismo – que demanda crescimento infinito e merece a culpa pela destruição da natureza – deve ser substituído.

A Patagônia Inc. e seus mil funcionários têm os meios e a vontade de provar ao resto do mundo corporativo que fazer a coisa certa resulta em negócios bons e financeiramente sólidos. Um dos meus ditados favoritos sobre empreendedorismo é “se você quer entender o empreendedor, estude o delinqüente juvenil”.

Com suas ações, o delinqüente está dizendo que “isto é um saco, vou fazer o que bem entender”. Já que eu nunca quis ser um homem de negócios, precisava de umas poucas e boas razões para ser um. Uma coisa que eu não queria mudar, mesmo que as coisas ficassem sérias: o trabalho deveria ser prazeroso todos os dias. Todos nós tínhamos de ir trabalhar felizes, e subir as escadas de dois em dois degraus.

Deveríamos estar rodeados de amigos que pudessem se vestir como quisessem, até ficar descalços. Todos nós precisávamos de horários flexíveis para surfar quando o mar estivesse bom, esquiar depois de uma grande tempestade de neve ou ficar em casa para cuidar de um filho doente. Precisávamos apagar a distinção entre trabalho, diversão e família. Quebrar as regras e criar meu próprio sistema de trabalho é a parte do gerenciamento que me traz maior satisfação. Mas eu não mergulho de cabeça antes de fazer a minha lição de casa.

 

No final dos anos 1970, quando a Patagônia estava realmente começando a caminhar com as próprias pernas, eu li todos os livros sobre negócios que consegui encontrar, em busca de uma filosofia que servisse para nós. Eu estava especialmente interessado em livros sobre os estilos japonês e escandinavo de gerenciamento, pois eu queria encontrar um modelo para a empresa; o modelo norte-americano de negócios era apenas uma das rotas possíveis.

Entretanto, no crescimento de nossa jovem companhia, usamos muitas das práticas tradicionais  para aumentar a variedade de produtos, abrir novos distribuidores e lojas próprias e desenvolver novos mercados de exportação – e logo estávamos correndo um sério risco de crescer além da conta.

No final dos anos de 1980 estávamos crescendo a uma taxa que, se mantida, teria nos dado uma empresa de US$1 bilhão em mais uma década. Para alcançar esse marco teórico teríamos que começar a vender para comerciantes de massa ou lojas de departamentos. Isso ameaçava os princípios fundamentais de design que havíamos estabelecido para nós mesmos como fabricantes dos melhores produtos, além de comprometer nosso pacto com o meio ambiente e começar a levantar sérios questionamentos a respeito do futuro.

Será que uma companhia que quer produzir a melhor roupa outdoor do mundo pode ser do tamanho da Nike? Podemos chegar a esse ponto sem desistir dos nossos objetivos de boa administração e sustentabilidade a longo termo? Podemos ter tudo? Levaria 20 anos, e quase o colapso da nossa empresa, para encontrarmos as respostas.

MINHA AVENTURA de vida nos negócios se enraizou no sul da Califórnia. Minha família havia se mudado de Lisbon (estado do Maine) para Burbank, Califórnia, em 1946, quando eu tinha 8 anos, porque minha mãe, a verdadeira aventureira entre nós, achou que o clima mais seco ajudaria na asma do meu pai. Ele era um canadense forte que trabalhava como gesseiro, carpinteiro, eletricista e encanador. Eu tinha um irmão e duas irmãs mais velhos.

E foi na Califórnia que eu descobri a escalada, aos 15 anos, nos arredores de Los Angeles, depois de ajudar a fundar o Clube de Falcoaria do Sul da Califórnia, no começo dos anos 1950. Um dos membros adultos, Don Prentice, nos ensinou a fazer rapel até ninhos de falcões em penhascos, mostrando-nos como enrolar cordas de sisal (roubadas da companhia telefônica) ao redor do quadril e sobre o ombro para controlar a descida.

 

Durante meus anos de colégio e de faculdade na Valley Junior College, em Valley Glen, comecei a fazer amizade com jovens membros do Sierra Club – um grupo que incluía Royal Robbins, que mais tarde começaria sua própria e bem sucedida confecção, e Tom Frost, engenheiro aeronáutico que, mais tarde, se tornaria meu sócio de 1966 a 1975 – e a escalar as paredes de arenito de Stoney Point, na extremidade oeste do vale de San Fernando e em Tahquitz Rock, perto de Palm Springs.

 

Aos 18 anos, meus companheiros de escalada e eu migramos para as grandes paredes do Yosemite. Por estarmos abrindo vias longas pioneiras, que requeriam centenas de pitons, comprei uma forja velha e aprendi sozinho a forjar, para produzir meus próprios pitons de aço temperado (o tipo europeu, mais mole, não funcionava bem nas fendas irregulares do granito de Yosemite). Nos anos 1960, eu trabalhava nos equipamentos durante os meses de inverno, passava os meses de abril a julho nas paredes de Yosemite e, durante os meses mais quentes ia para os Alpes e as montanhas altas do estado de Wyoming e do Canadá – tudo isso alternado com viagens de surf para Baja e para o México.

Eu me sustentava vendendo equipamentos caseiros, que levava na parte de trás do meu carro, e complementava minha mísera renda mergulhando em latas de lixo e retornando vasilhames para receber o depósito. Até 1971, duas coisas importantes haviam acontecido: eu havia conhecido e me casado com Malinda Pennoyer, estudante de artes em Fresno State, que passava os verões trabalhando como camareira nos chalés de Yosemite e que se tornaria minha parceira em todos os aspectos da empresa Patagônia; e eu havia confeccionado minhas primeiras roupas: calças tipo capri e shorts de escalada com reforço no traseiro, feitos de veludo superpesado, produzido em uma tecelagem em Lancashire, na Inglaterra.

Naquele tempo, “roupa de esporte” consistia no blusão e calças básicas cinza, e o padrão de Yosemite para escalada eram calças cáqui cortadas e camisas brancas de tecido, compradas no brechó. Apesar de só querer roupas mais duráveis e confortáveis para mim e para meus amigos, logo me dei conta de que havia tropeçado num mercado totalmente novo.

 

No começo dos anos 1970, a minha empresa, a Chouinard Equipment, estabeleceu-se num galpão abandonado onde antes funcionava uma empacotadora de carnes de Ventura, e começamos a reformar seus antigos escritórios para fazer uma loja. Os clientes estavam gostando das nossas roupas “forjadas à mão”, e nós vendíamos mais e mais itens, inclusive suéteres tipo Chamonix, camisas de marinheiro mediterrâneas clássicas, calças e camisas de lona e uma linha técnica para chuva – predecessor do Gore-Tex – chamada Foamback.

As roupas fizeram tanto sucesso que decidimos que elas precisavam de um nome próprio, que as distinguisse da linha de equipamentos Chouinard. Alguns anos antes, em 1968, eu e vários amigos (inclusive Doug Tompkins, fundador da marca The North Face) havíamos feito uma viagem de carro de seis meses até a ponta da América do Sul, surfando pela costa oeste até Lima, no Peru, esquiando os vulcões do Chile e escalando os 3.375 metros do monte Fitz Roy, na Patagônia argentina.

Para a maioria das pessoas na época, Patagônia era um nome como Timbuktu ou Shangri-La – distantes, interessantes, fora do mapa. Pareceu a idéia certa para nossas roupas. Para reforçar os laços com a Patagônia real, em 1973 criamos um logo com um céu de tempestade, picos enfileirados baseados no perfil do Fitz Roy e um oceano austral azul. Estreamos nosso suéter de pile – o precursor do fleece Synchilla – em 1973. Ele era feito de um tecido de poliéster projetado para ser forro de assento sanitário. Depois lançamos nosso primeiro underwear de polipropileno em 1980 e passamos a ser a primeira empresa a pregar as virtudes das camadas.

Este novo tipo de sistema de alta performance se tornou um sucesso arrasa-quarteirão: de meados dos anos de 1980 até 1990, as vendas subiram de US$ 20 milhões para US$ 100 milhões. A maioria das empresas teria apreciado um crescimento tão rápido, mas para nós isso foi quase um desastre.

ATÉ 1991 EU HAVIA me transformado de um modesto ferreiro e aventureiro dos negócios com amigos – inclusive Kris McDivitt (atualmente Kris Tompkins), nossa CEO e gerente geral com idas e vindas durante 15 anos, entre 1979 e 1994 – no cara responsável por uma corporação multimilionária de 650 funcionários. Mas com uma grande empresa vieram grandes problemas. No final dos anos de 1980, a Chouinard Equipment se tornou alvo de uma série de processos judiciais, nenhum deles envolvendo equipamentos defeituosos ou escaladores.

Fomos processados por um lavador de janelas, um encanador, um contra-regras e uma pessoa que quebrou o tornozelo num campeonato de cabo de guerra no qual usavam nossas cordas de escalada. A base de cada processo eram advertências inadequadas – de que havíamos falhado em alertar corretamente esses clientes a respeito dos perigos inerentes ao uso de nosso equipamento para atividades que não poderíamos prever. Então veio um processo mais sério, da família de um advogado, morto porque havia fechado incorretamente uma de nossas cadeirinhas numa aula de introdução à escalada.

Os litigantes pensavam que a Chouinard Equipment e a Patagônia eram a mesma empresa e que, já que a Patagônia estava indo tão bem, eles poderiam sugar a corporação. Nossa seguradora se recusou a lutar contra os processos, por causa dos custos envolvidos, e fez um acordo. Nosso prêmio do seguro subiu 2.000% em um ano.

No fim, a Chouinard Equipment recorreu ao Chapter 11 [capítulo do Código de Falências norte-americano que permite a reorganização de uma empresa sob as leis de falência dos Estados Unidos], atitude que deu aos funcionários tempo para reunir capital para a compra da empresa. Eles conseguiram comprar os ativos, mudaram a empresa para a cidade de Salt Lake, em Utah, e construíram sua própria empresa, a Black Diamond Equipment Ltd., que até hoje continua fabricando o melhor equipamento para escalada e esqui de travessia. Ainda assim, surgiram outras questões.

O interesse geral nos esportes ao ar livre e na aventura estava explodindo nos Estados Unidos e no mundo, e nós estávamos crescendo junto. Estávamos expandindo internacionalmente, abrindo lojas em Chamonix (França) e Tóquio (Japão). No início dos anos de 1990, contratamos mais cem funcionários e projetamos um crescimento anual de 40%, taxa que estivéramos esperando nos últimos anos. Mas cometemos alguns erros clássicos. Deixamos de oferecer treinamento apropriado para os novos líderes da empresa, e a pressão de dirigir uma companhia com oito divisões de produto autônomas e três canais de distribuição foi demais para a capacidade de gerenciamento.

Nunca desenvolvemos os mecanismos para encorajá-los a trabalhar juntos de forma a manter em vista o objetivo geral da empresa. Vários esforços de planejamento tiveram que ser abortados; ninguém conseguia resolver o cubo mágico, que era combinar um desenvolvimento de produto tão específico para cada mercado com uma rede de distribuição tão complexa. As planilhas de organização pareciam mais um desafio de palavras cruzadas do jornal de domingo, e eram publicadas com freqüência semelhante.

A empresa foi reestruturada cinco vezes em cinco anos, e nenhum plano funcionou tão bem quanto o último.

Pessoalmente, eu amo mudanças, mas eu estava deixando todo mundo louco, testando novas idéias sem uma direção clara para onde estávamos tentando chegar. Precisávamos desesperadamente de ajuda, então, no começo de 1990, Malinda e eu, juntamente com nosso CEO Pat O’Donnell e o gerente financeiro Bill Bussiere, marcamos uma reunião com Michael Kami, consultor muito bem recomendado, que havia implementado um planejamento estratégico para a IBM e ajudado a Harley-Davidson a dar a volta por cima nos anos de 1980.

Logo eu estava embarcando num avião para a Flórida, para vê-lo. Michael era um cara pequeno, com quase 70 anos e um sotaque alemão-suíço estridente, barba cheia e muita energia. Nossa reunião foi em seu iate gigante, e ele estava usando um boné de capitão e uma camisa aberta com patentes. Antes de nos ajudar, disse, queria saber por que estávamos no negócio. Eu disse que tinha o sonho de, quando tivesse dinheiro suficiente, navegar para os mares do Sul em busca da onda perfeita e do melhor lugar para pescar.

Dissemos que a razão pela qual ainda não havíamos vendido a empresa e nos aposentado era que estávamos pessimistas em relação ao destino do mundo, e que sentíamos a responsabilidade de usar nossos recursos para ajudar. Contamos sobre nosso programa de doações – nosso compromisso de doar lucros para causas ambientais – e como havíamos doado US$ 1 milhão para mais de 200 organizações no ano anterior, e que nossa principal razão para permanecer no negócio era para ganhar dinheiro o qual pudéssemos doar.

 

Michael pensou por um momento e disse: “acho que isso é besteira. Se vocês realmente quisessem doar dinheiro, venderiam a empresa por US$ 100 milhões, pegariam alguns milhões para vocês e colocariam o resto numa fundação.

Desta forma, poderiam investir o principal e doar de US$ 6 milhões a US$ 8 milhões por ano.

E tem mais, se vendessem para o comprador certo, ele provavelmente manteria seu programa de doações, porque é boa propaganda”. Meus gerentes protestaram. “Por que vocês estão preocupados?”, Michael perguntou para eles. “Vocês são jovens. Vão encontrar outros empregos!”.

Eu disse que estava preocupado com o que iria acontecer com a empresa se eu a vendesse. “Então você está enganando a si mesmo a respeito do motivo pelo qual está nos negócios”. Foi como se o mestre Zen nos tivesse batido na cabeça com uma vara, mas em vez de termos encontrado a iluminação, fomos embora mais confusos do que nunca.

“Fomos forçados a repensar nossas prioridades e a instituir novas práticas. Primeiro passo: levei uma dúzia dos meus mais altos gerentes para a Argentina, para as tempestuosas montanhas patagônicas, para um passeio. No curso da nossa caminhada por aqueles ermos, nos perguntamos, mais uma vez, por que estávamos no negócio e que tipo de empresa queríamos construir”.

EU AINDA ESTAVA imaginando por que eu estava no mundo dos negócios quando, depois de todos aqueles anos de 30 a 50% de crescimento anual composto, a Patagônia chegou ao limite, em 1991. Os Estados Unidos havia entrado em recessão e a taxa de crescimento, que sempre nos servia de base para planejamento e compra de material, parou.

Nossa queda nas vendas não veio de uma diminuição em relação ao ano anterior, mas sim de “meros” 20% de crescimento. Ainda assim, quase nos matou. Os distribuidores cancelaram pedidos e nosso estoque começou a crescer. Nem as compras por correio e nem a divisão internacional alcançavam as metas, e ambos devolviam artigos para o estoque. Cortamos o máximo de produção para a primavera e outono.

Congelamos as contratações e viagens que não fossem essenciais. Cancelamos o desenvolvimento de novos produtos e retiramos produtos que vendiam pouco. Em 31 de julho de 1991, uma quarta-feira negra, demitimos 120 funcionários – 20% de nossa força de trabalho. Esse dia foi, certamente, o mais negro da história da Patagônia.

Nossa própria empresa havia excedido seus recursos e limitações, e havíamos nos tornado dependentes, assim como a economia do mundo, de um crescimento que não podíamos sustentar. Fomos forçados a repensar nossas prioridades e a instituir novas práticas. Primeiro passo: levei uma dúzia dos meus mais altos gerentes para a Argentina, para as tempestuosas montanhas patagônicas, para um passeio. No curso da nossa caminhada por aqueles ermos, nos perguntamos, mais uma vez, por que estávamos no negócio e que tipo de negócio queríamos construir.

Quando voltamos, formamos nosso primeiro conselho de diretores, constituído de amigos de confiança e conselheiros, inclusive o autor e profundo ecologista Jerry Mander. Numa de nossas reuniões de diretoria, quando estávamos lutando para colocar nossa missão no papel, Jerry não foi almoçar e saiu sozinho. Ele voltou com um artigo perfeitamente escrito intitulado “uma ‘ecologia’ de valores que podem mitigar a crise ambiental e social do nosso tempo”.

Aquelas palavras passaram a ser a base da filosofia da Patagônia, princípios claros e específicos que expressavam nosso pensamento e como se aplicava às diferentes partes da empresa: design, produção, distribuição, imagens, recursos humanos, finanças, gerenciamento e meio ambiente. Eu havia praticado minha teoria de MBA em gerenciamento – o gerenciamento pela ausência – enquanto testava nossas roupas e equipamentos nas condições mais extremas do Himalaia e da América do Sul. Isso me encheu de novas e empolgantes idéias para novos produtos, novos mercados ou novos materiais, mas também melhorou minha percepção da devastação ambiental e social que acontecia pelo mundo.

Em vez de desistir por causa do desgosto, vi uma oportunidade de criar uma empresa totalmente nova. Eu queria ter a certeza de que todos os funcionários da Patagônia entendessem nosso negócio e nossa ética ambiental, então comecei a conduzir seminários de vários dias sobre a nossa filosofia para os funcionários, indo de ônibus para Yosemite ou para Marin Headlands, ao norte da cidade de São Francisco (Califórnia), onde acampávamos e nos reuníamos sob as árvores para conversar. Agora eu me dou conta de que estava tentando instituir em minha empresa as lições que já havia aprendido como indivíduo, escalador, surfista, remador e pescador. Eu sempre tentei viver uma vida simples, e por volta de 1991, tendo me dado conta do estado do meio ambiente, eu havia começado a ocupar um espaço mais baixo na cadeia alimentar e havia reduzido meu consumo de bens materiais.

 

A prática de esportes de risco também havia me ensinado outra importante lição: nunca passe dos  imites. Você pode empurrar os limites, viver para os momentos em que está à beira do abismo, mas nunca se jogue. Você tem que ser sincero consigo mesmo; deve conhecer suas forças e limitações e viver do seu jeito. Essa verdade é a mesma nos negócios. Quanto mais rápido uma empresa tenta ser o que não é – tenta “ter tudo” – mais rápido ela vai morrer.

TER NOSSAS FILOSOFIAS por escrito e ter o compartilhamento de experiências de nossas aulas foram fatores críticos na reviravolta da empresa, no final de 1991. Em poucos anos havíamos eliminado vários níveis de gerenciamento, consolidado inventários, e controlado nossos canais de venda – o que significou que, pelos 15 anos seguintes, mudaríamos nosso foco para viver com base na nossa missão: fazer o melhor produto, não causar danos desnecessários e usar o negócio para inspirar e implantar soluções para a crise ambiental.

Na Patagônia, lucro não é o objetivo, pois, como diria o mestre Zen, os lucros vêm quando “você faz todo o resto corretamente”. Em muitas companhias, o rabo (financeiro) é quem abana o cachorro (decisões corporativas).

Mas qual é o bem que traz o fato de termos filosofias estabelecidas, quando tudo no mundo dos negócios é tão dinâmico? Como a Patagônia segue sua filosofia à luz do mercado da internet em expansão, dos efeitos do Tratado de Livre Comércio da América do Norte e da Organização Mundial do Comércio, das dúzias de saltos tecnológicos que afetam de forma significativa o design e a produção, das novas formas de empregar e das mudanças constantes nos estilos de vida dos clientes? A resposta é que nossa filosofia não é uma regra – é uma linha guia. Por exemplo, nossa missão não diz nada a respeito de lucros.

Na verdade, Malinda e eu consideramos que nosso resultado é a quantidade de bens que uma empresa gerou durante o ano. Na Patagônia, lucro não é o objetivo, pois, como diria o mestre Zen, os lucros vêm quando “você faz todo o resto corretamente”. Em muitas companhias, o rabo (financeiro) é quem abana o cachorro (decisões corporativas). Nós lutamos para equilibrar o financiamento de nossas atividades ambientais com o desejo de continuar nos negócios pelos próximos 100 anos. Nossas tomadas de decisões financeiras refletiam nossa ética ambiental. Em meados dos anos de 1990, para citar apenas uma instância, mudamos a embalagem do nosso underwear térmico. Estávamos usando uma caixa de papelão grosso dentro de um pesado saco tipo Ziploc.

Em vez disso, decidimos pendurar o underwear mais grosso como roupa normal e simplesmente enrolar e prender o underwear mais leve com um elástico. No primeiro ano após a mudança, havíamos evitado que 12 toneladas de material fossem parar num aterro, economizamos US$ 150 mil em embalagem e aumentamos nossas vendas em 25% – em grande parte por que o produto não estava escondido em uma embalagem e as pessoas conseguiam sentir o material e apreciar sua qualidade. Por sermos uma empresa privada, conseguíamos tomar esse tipo de decisão sem termos que nos preocupar com as demandas dos acionistas. Isso nos permitiu crescer em um ritmo natural.

Quando nossos clientes nos diziam que estavam frustrados por não conseguirem comprar nossos produtos por constantes situações de falta de estoque, produzíamos mais.

Não criamos demandas artificiais para nossos bens por meio de propagandas em revistas de moda feminina ou de estilo masculino, ou em ônibus no centro das cidades, esperando que garotos comprassem nossas jaquetas de plumas em vez das The North Face ou Timberland.

Queremos que nossos clientes precisem de nossos produtos, não apenas desejem. É claro que também queremos – e precisamos – ganhar dinheiro, mas acreditamos que isso é mais bem cumprido permanecendo ágil e eficiente. Um dos nossos objetivos foi não fazer dívidas. Uma empresa com poucas dívidas, ou com “dinheiro no porquinho”, pode aproveitar oportunidades à medida que elas aparecem ou investir num começo sem ter que contrair mais dívidas ou procurar investidores de fora.

Um dos nossos exemplos mais recentes é uma tecelagem japonesa com a qual estamos trabalhando para nos ajudar a mudar todos nossos itens de poliéster em artigos de material 100% reciclado – algo que provavelmente não poderíamos ter feito se tivéssemos muitas dívidas. Administrar nossas finanças desta forma ajuda a empresa a permanecer yarak, um termo de falcoaria derivado do persa e que significa “super alerta, faminto, mas não fraco, e pronto para caçar”. Esse tipo de pensamento independente se aplica à nossa filosofia de gerenciamento também.

Na verdade, nossos funcionários são tão independentes, nos disseram alguns psicólogos, que seriam considerados não empregáveis em uma empresa típica. Nós não queremos zumbis que apenas seguem instruções. Queremos o tipo de funcionário que irá questionar a sabedoria de alguma coisa que julga ser uma decisão ruim e, uma vez que se convença de alguma coisa, trabalhará como o diabo para produzir artigos da melhor qualidade possível – sejam eles camisetas, catálogos, displays de vitrine ou um programa de computador. Como você faz com que essas pessoas tão individualistas se alinhem e trabalhem por uma causa comum é a arte do gerenciamento na Patagônia.

Parte da chave é a comunicação forte. Não temos escritórios privados em nosso quartel em Ventura, e todos trabalham em salas abertas sem portas ou separações. O que perdemos em “espaço silencioso para pensar” é mais do que compensado por melhoria na comunicação e atmosfera igualitária. Gerentes tentam liderar pelo exemplo. Não temos vagas reservadas no estacionamento: as melhores vagas são reservadas para carros de baixo consumo, independentemente de quem os possui. Malinda e eu pagamos nosso almoço na lanchonete, assim não enviamos a mensagem de que está tudo bem em tirar dinheiro da empresa. E temos uma política de livro aberto, com os detalhes financeiros disponíveis para todos os funcionários, para promover transparência completa.

Uma empresa familiar como a nossa opera com base em confiança em vez de regras autoritárias. Talvez umas poucas pessoas aproveitem nossos horários flexíveis e nossa política de “deixe a minha galera surfar”, mas nenhum dos nossos melhores empregados iria querer trabalhar numa empresa que não tivesse essa confiança. Eles entendem que meu estilo MBA de gerenciamento é tanto um sinal da minha confiança neles, quanto meu desejo de estar fora do escritório. Eu freqüentemente uso a escalada como ilustração.

Você pode optar entre escalar o Everest sozinho e sem oxigênio ou contratar um guia e sherpas para carregar suas mochilas, colocar escadas sobre as gretas, apoiar-se em 2 quilômetros de cordas fixas e ter um sherpa te puxando e outro te empurrando. CEOs e cirurgiões plásticos ricos e poderosos que tentam escalar o Everest dessa maneira estão tão fixos no objetivo – o cume – que comprometem o processo. O foco em escalar montanhas grandes e perigosas deveria ser obter algum tipo de crescimento pessoal ou espiritual, mas isso não acontecerá se você comprometer o processo inteiro.

 

QUANDO SE TRATA de meio ambiente, provavelmente não é segredo que sou totalmente pessimista a respeito do destino da natureza. Durante toda minha vida não vi nada além de constante deterioração de todos os processos que são essenciais à manutenção de uma vida saudável no planeta Terra. A maior parte dos cientistas e pensadores do campo ambiental que conheço pessoalmente também é pessimista e acredita que estejamos experimentando uma extinção da espécie extremamente acelerada – inclusive, possivelmente, a maior parte da raça humana.

No livro O Futuro da Vida, de Edward O. Wilson, de 2002 (publicado no Brasil pela editora Campus Elsevier; elsevier.com.br), ele descreve nosso tempo como “o último suspiro da natureza”. Seu “índice do planeta vivo”, que mede a condição das florestas e ecossistemas aquáticos do mundo, coloca a humanidade num gargalo ambiental que nós mesmos produzimos. O século 21 deve se tornar o Século do Meio Ambiente, insiste Wilson.

Se o governo, o setor privado e a ciência não começarem a trabalhar juntos a respeito da degradação ambiental, a Terra perderá a habilidade de se regenerar. Em outras palavras, a vida como a conhecemos já era. Ter esses pensamentos sombrios não me deprime. Na verdade, sou uma pessoa feliz. Com relação a isso tudo, sou um budista.

Aceitei o fato de que há um começo e um fim para tudo. Talvez a espécie humana já tenha percorrido seu caminho e que seja tempo para irmos embora e abrirmos caminho para outras formas de vida, de preferência mais inteligentes e responsáveis. E, mais uma vez, talvez haja alguma coisa que possamos fazer a respeito.

Os esforços ambientais da Patagônia tiveram início nos anos de 1970 simplesmente tentando evitar danos físicos às paredes de Yosemite. Era escalar limpo e criar produtos de alta qualidade que não fossem descartáveis. Mais tarde, começamos a procurar minimizar os danos ambientais associados à fabricação de nossos produtos. Uma das coisas mais difíceis para um negócio é investigar os efeitos ambientais do seu produto mais bem sucedido e, se forem ruins, mudá-lo ou tirá-lo das prateleiras. Enfrentamos isso quando buscávamos mudar toda nossa linha para algodão orgânico em meados dos anos de 1990. Apesar de termos tido sucesso na transição, ainda não resolvemos o problema.

Mesmo quando o algodoeiro é cultivado sem produtos químicos tóxicos, ainda assim usa quantidades excessivas de água e não pode ser cultivado ano após ano sem exaurir permanentemente o solo. Quando uma roupa de algodão se acaba, normalmente é jogada fora. Temos de ir mais fundo e criar produtos que fechem o ciclo – roupas que podem ser recicladas infinitamente em produtos similares ou equivalentes, que é uma coisa pela qual continuamos a lutar. Apesar dos desafios envolvidos, descobrimos que toda vez que escolhemos fazer a coisa certa, mesmo que custe o dobro, ela se mostra mais lucrativa. Isso reforça minha confiança de que estamos no caminho certo.

Aceitei o fato de que há um começo e um fim para tudo. Talvez a espécie humana já tenha percorrido seu caminho e que seja tempo para irmos embora e abrirmos caminho para outras formas de vida, de preferência mais inteligentes e responsáveis. E, mais uma vez, talvez haja alguma coisa que possamos fazer a respeito.

Quando agimos positivamente na resolução dos problemas em vez de procurar contorná-los, estamos andando mais para frente no caminho da sustentabilidade. Além disso, estamos constantemente descobrindo mais coisas que podemos fazer, tanto interna quanto externamente. No começo dos anos de 1980, um dos funcionários da manutenção me perguntou se eu sabia quanto custava forrar cada cesto de lixo com um saco plástico: US$ 1.200 por ano.

Eu disse a ele que se livrasse dos saquinhos, mas ele voltou no dia seguinte para me dizer que o serviço de faxina se recusava a limpar cestos sem saco se o pessoal jogasse fora lixo úmido, como pó de café ou comida. Então, demos a cada funcionário um cesto de lixo pessoal para papel reciclável e passamos a responsabilidade para cada um de jogar o lixo úmido em cestos separados, espalhados pelo escritório.

Não importa quão diligente somos na Patagônia. Tudo que fazemos gera algum lixo e alguma poluição. Então, nosso próximo passo é pagar pelos nossos pecados até a hora em que esperamos não pecar mais. Desde o começo dos anos de 1980, doamos US$ 22 milhões em dinheiro ou produtos a grupos ativistas comprometidos com causas ambientais. Em 1996, nos comprometemos a dar 1% de nossas vendas brutas a causas ambientais, significando que com ou sem lucro, num ano bom ou mau, tínhamos de doar.

 

 

No ano passado isso significou doações no valor de US$ 2,4 milhões. Em 2001, ajudamos a começar a Um Por Cento Pelo Planeta, uma aliança de 148 empresas comprometidas em doar pelo menos 1% de suas vendas à salvação do planeta. Nossos esforços, e os de outros que trabalham por causas semelhantes, estão causando impacto. A indústria de comida orgânica está crescendo a uma taxa de mais de 20% ao ano. A demanda mundial por algodão orgânico triplicou nos últimos nove anos desde que fizemos nossa mudança.

 

Como isso, baixam os custos, grandes empresas como a Nike estão comprando algodão orgânico para misturar ao seu algodão industrial como forma de apoiar a causa sem tornar seu preço inviável. Algumas das tecelagens com as quais trabalhamos, por meio de nosso estímulo, estão ativamente pesquisando maneiras de eliminar materiais tóxicos como antimônio e metil bromido do poliéster. Se a Patagônia puder continuar a ter sucesso operando sob as diretrizes da nossa filosofia ambiental, então talvez possamos convencer outras empresas de que negócios verdes são negócios bons, e que elas podem ganhar confiança para dar alguns passos na direção certa.

O centro de distribuição, em Reno, no estado norte-americano de Nevada, foi construído para economizar de 30% a 35% de energia. A madeira utilizada é reaproveitada ou colhida sustentavelmente, e os carpetes são feitos de poliéster 100% reciclável.

>> Por meio do Programa de Estágio Ambiental, a Patagônia permite que seus empregados trabalhem como voluntários em grupos ambientais que escolherem por até dois meses, e continuem recebendo seus salários e benefícios integralmente.

>> A marca foi uma das primeiras a utilizar algodão e outras fibras orgânicas na composição de suas peças. E, desde julho de 2008, 74% dos produtos da Patagônia contêm tecido ecológico (algodão orgânico, cânhamo, lã sem cloro ou poliéster reciclado). Além disso, 53% das roupas são recicláveis, incluindo a primeira jaqueta de nylon à prova d’água reciclável.

>> Em setembro de 2005 foi lançado o Comomn Threads Recycling (Reciclagem de fios comuns), um dos maiores projetos de reciclagem de roupas de prolipopileno e poliéster do mundo. Inicialmente, apenas as peças da Patagônia podiam ser retornadas para o processo de reciclagem. Menos de dois anos depois, peças de prolipopileno, poliéster e polartec de todas as empresas, além de camisetas de algodão da Patagônia, poderiam ser enviadas pelo correio ou entregues em alguma loja da marca para reciclagem. Além de diminuir a quantidade de incineração, a reciclagem reduz o uso de recursos virgens. Produzir a fibra a partir de materiais reciclados economiza 76% de energia e diminui em 71% as emissões de CO2, em comparação à produção a partir de um material cru.

>> Ser transparente é uma virtude valorizada pela companhia de Yvon. O Footprint Chronicles é uma área do site da marca (patagonia.com/web/us/footprint/index.jsp) onde é possível conhecer os pontos positivos e negativos, ambientalmente falando, de 14 produtos de diferentes linhas da Patagônia. Eles abrem o jogo sobre a origem da matéria-prima, distância e tipo de transporte usado entre o início da produção e a chegada da peça no centro de distribuição, percentual de reciclagem dos materiais da peça, e concluem mostrando como dá para ser ainda menos poluente.

>> A cada dois anos a marca escolhe um foco para centrar suas campanhas, como proteção de animais, ecossistemas ou áreas ameaçadas. Já defendeu o Artic National Wildlife Refuge (Refúgio Nacional de Vida Selvagem do Ártico), no Alasca (EUA), fez campanha contra o aquecimento global e agora luta pelos corredores ecológicos, por onde circulam os animais que precisam migrar para sobreviver.

>> A empresa desenvolve um projeto para a criação de um parque nacional na Patagônia chilena. Em 2004, a ONG da marca, Conservacion Patagônia (conservacionpatagonia.org) comprou uma área de 650 mil acres com o objetivo de restaurar e proteger o local para sempre. Os funcionários voam cerca de 16 horas e sacolejam por mais oito em caminhões para retirar cercas, ovelhas e espécies de plantas não nativas e transformar o local numa espécie de corredor, conectando as reservas nacionais selvagens de Jeinimeni e Tamango, no Chile.

>> Entre outros prêmios, em 2008 a empresa recebeu o Eco- Brand of the Year, numa premiação anual criada pela Volvo, como reconhecimento pelo seu esforço em diminuir seu impacto no meio ambiente. E no final do ano foi a vez da Associação Internacional de Proteção aos Animais (PETA) entregar o prêmio à Patagônia como melhor fabricante de sapatos sem o uso de peles animais.

Fonte:

http://gooutside.terra.com.br/Edicoes/48/imprime134334.asp

http://www.blackdiamondequipment.com/en-us/about-us/company/origins/

 

 

 

 

 

 

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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